III. 목표달성 정도의 측정방법목표달성도의 측정은 당초에 설정한 목표를 어느 정도 달성하였는가를 비교 ․ 분석하는 것이다. 예를 들어 영업부문이 연초에 매출대금회수율을 작년대비 5% 향상시키는 것으로 목표를 설정하고 가증치를 30%로 매정하였으나 연도말에 이르러 달성결과가 4%밖에 향
평가 대상도 흐려져 정확한 평가를 할 수 없게 된다.
직원들을 가르치기 전에 관리자는 자기 자신의 작업목표작성을 연습해야 한다. 그러기 위해 관리자는 먼저 그 자신의 작업설명서를 분석해야 하고, 기록에는 ① 주요 작업특징에 관한 개요와, ② 자신의 책임과 다른 관리자나 부하직원들의 책임이
목표와 비교하여 어떻게 성취되었는가를 검토, 평가한다. 이것은 부하의 목표달성에 있어서 뿐만 아니라 조직 전체의 업적측면에서 수행되어야 할 일이다. 이러한 모든 과정은 역시 참여적 방법에 의해서 이루어진다. 목표에 입각한 업무수행의 결과가 평가된 후에는 이를 피드백시켜 조직의 공통적인
달성할 수 있도록 다양한 각 구성원의 이해관계를 조화시키는 문제이다. 이러한 문제에 대한 해결방안을 모색하는 과정에서 대두된 것이 목표관리제라고 할 수 있다. "꿈이 없으면 이상이 없고, 이상이 없으면 목표도 없다. 목표가 없으면 계획이 없고, 계획이 없으면 행동이 없다. 행동이 없으면 성과
관리 방식을 말한다. 즉 조직의 목표와 수단을 조직원들이 참여하여 결정하고 관리자들의 자기 통제를 통하여 목표를 달성하고자 하는 관리방법과 예산기법을 말한다. 이 방법은 미래지향적이며, 활동보다는 결과에 중점을 두고 조직구성원을 목표설정과 달성에 포괄적으로 이용한다.
2) 특징목표관
측정하고 평가하는 총체적인 과정 → 구성 원들에게 권한과 책임을 최대한 주고 공동목표 설정에 직접 참여케 함으로써 공동의 목표달성이 곧 자신의 복리와 직결된다는 인식을 갖게 하는 일을 목표관리라고 본 것 이다. → 내면화과정
② Garrett 와 Walker : 관리자를 위해 체계적인 목표를 설정하고 설
목표를 말한다. 그러나 이것은 조직의 일반적 목표와 무관할 수는 없다. 목표관리는 참여를 통한 목표설정을 강조한다. 목표설정에 참여한 사람은 목표를 보다 쉽게 수용하게 되고 이에 따라 직무만족도와 생산성은 향상 될 수 있다. 목표추구의 과정과 목표의 달성도는 측정, 평가, 피드백이 되어야 한
MBO에서는 부하가 참여하게 되고 상사와 합의하여 결정하게 된다. 목표설정이 상사와 부하 간에 상호 협의하에 이루어지기 때문에 상사가 제시한 목표와 부하가 제시한 목표가 체계적으로 저정될 수 있다. 따라서 목표실현 가능성도 높일 수 있다.
(3) 계획기간의 명시
MBO는 목표가 달성되는 명확한 기
기대하는지를 인식하고,다음으로 상사와의 목표 면접을 통하여 자신의 구체적인 목표를 결정하게 된다.
원래 목표관리제도는 인재육성을 위하여 활용하는 경우도 있으므로 연봉제와 마찬가지로 성과주의 그 자체는 아니다. 예를 들면, 평가방법에 대하여 인재를 육성하는 경우는 스톡으로서의
목표를 도출하고, 목표달성과정을 중간점검하며 최종적으로 목표달성정도를 평가하는 일련의 관리과정이라 할 수 있다. 한편, MBO식 인사 고과라 함은 MBO의 관리과정에 준하며 설정된 목표의 달성정도에 대한 평가결과를, 주로 업적고과의 형태로, 피고과자의 인사고과에 공식적으로 반영하는 방법의